Wissen, wie lange das Geld reicht, und woher der nächste Spielraum kommt.
In der Krise entscheidet nicht die Ertragslage über den Handlungsspielraum, sondern der Kontostand der kommenden Wochen. Wer weiß, welche Zahlungen wann fällig werden und welche Eingänge dem gegenüberstehen, verhandelt aus einer anderen Position, mit Banken, mit Lieferanten und im eigenen Haus.
Wir bauen die Liquiditätsplanung auf, die diese Übersicht liefert: wochengenau, belastbar und so aufgesetzt, dass Sie sie nach unserem Mandat selbst weiterführen können. Dazu erarbeiten wir die Maßnahmen, die den Spielraum vergrößern.
Was Sie davon haben
- 1Sie sehen 13 Wochen im Voraus, welche Zahlungen fällig werden und wo es eng wird, früh genug, um zu handeln statt zu reagieren.
- 2Sie erkennen Engpässe, bevor sie entstehen. Der wöchentliche Plan-Ist-Vergleich zeigt Abweichungen in der Woche, in der sie auftreten.
- 3Sie heben Liquidität, die bereits im Unternehmen steckt, bevor über neue Finanzierungen gesprochen wird.
- 4Sie treten Banken und Gläubigern mit belastbaren Zahlen gegenüber. Eine nachvollziehbare Planung ist in Stillhalte- und Sanierungsgesprächen die Eintrittskarte.
- 5Sie reduzieren Ihr persönliches Haftungsrisiko als Geschäftsführung. Wer die Zahlungsfähigkeit laufend dokumentiert, kann belegen, wann er was wusste.
Warum die Jahresplanung hier nicht ausreicht
Eine Unternehmensplanung über zwölf Monate beantwortet die Frage, ob das Geschäftsmodell trägt. Sie beantwortet nicht, ob die Löhne am Monatsende bezahlt werden können.
In angespannten Situationen zählt die Woche als Einheit. Eine Umsatzsteuervorauszahlung, ein Lohnlauf und eine große Lieferantenrechnung in derselben Woche können ein Unternehmen in Zahlungsschwierigkeiten bringen, das über das Jahr gerechnet auskömmlich finanziert ist. Monatswerte machen genau das unsichtbar.
Aufbau und Datengrundlage
Wir bilden tatsächliche Zahlungsströme ab, nicht Erträge und Aufwendungen. Der Regelhorizont sind 13 Wochen, also ein Quartal. Das ist lang genug, um Handlungsspielraum zu erkennen, und kurz genug, um belastbar zu bleiben.
Die Positionen bilden wir nach ihrer Sicherheit getrennt ab:
Gesichert. Offene Forderungen und Verbindlichkeiten, Löhne und Gehälter, Steuern, Sozialabgaben, Miete, Leasing, Kapitaldienst. Hier stehen Betrag und Fälligkeit im Wesentlichen fest.
Wahrscheinlich. Auftragsbestand und Bestellobligo. Der Umsatz ist kontrahiert, der Zeitpunkt der Zahlung hängt an Fertigstellung, Abnahme und Zahlungsverhalten.
Geplant. Umsatz- und Kostenplanung jenseits des Auftragsbestands. Hier arbeiten wir mit Annahmen, die wir offenlegen und begründen.
Die eigentliche Arbeit liegt in den Übergängen: Ein Auftrag wird zur Rechnung, eine Rechnung zum Zahlungseingang. Wie schnell das geschieht, prüfen wir am tatsächlichen Zahlungsverhalten Ihrer Kunden, nicht an vereinbarten Zahlungszielen.
Jede Woche neu
Eine Liquiditätsplanung, die einmal erstellt und dann abgelegt wird, ist nach vier Wochen überholt. Wir schreiben sie wöchentlich fort und vergleichen jede vergangene Woche mit dem tatsächlichen Verlauf.
Der Plan-Ist-Vergleich zeigt, wie belastbar die Annahmen sind, und macht Fehlentwicklungen sichtbar, solange sie klein sind. Ein Kunde, der seit drei Wochen später zahlt als geplant, ist eine Information für Woche drei, nicht für Monat drei.
Das hat rechtliches Gewicht. Nach § 15b InsO müssen Geschäftsleiter Zahlungen, die sie nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung leisten, der Gesellschaft persönlich erstatten, soweit die Zahlungen nicht mit der Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsleiters vereinbar waren. § 1 StaRUG verpflichtet Geschäftsleiter, Entwicklungen, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden können, fortlaufend zu überwachen und gegenzusteuern.
Liquidität schaffen, nicht nur messen
Zeigt die Planung eine Lücke, arbeiten wir die Maßnahmen heraus, mit denen sie sich schließen lässt, in der Reihenfolge, in der sie wirken:
Jede Maßnahme geht mit Betrag, Zeitpunkt und Verantwortlichkeit in die Planung ein. So bleibt sichtbar, welcher Teil des Ausblicks auf Maßnahmen beruht, die noch umzusetzen sind.
Zweitmeinung und Plausibilisierung
Häufig existiert bereits eine Planung, die Banken oder Gesellschafter anzweifeln. Wir prüfen sie auf rechnerische Richtigkeit, Tragfähigkeit der Annahmen und Vollständigkeit und benennen, was nachzuarbeiten ist.
Gegenüber Kapitalgebern wiegt die Prüfung durch einen unabhängigen Dritten oft schwerer als eine Nachbesserung im eigenen Haus.
